Vzpomínáte si na filmovou či knižní verzi Účastníků zájezdu?
Jeden zájezd, jeden hotel, jedna pláž - a co účastník, to jiné očekávání, jiné
vnímání, jiné prožitky. Stejné je to i se zaměstnanci, které vyberete do
Development centra. Jak zajistit, aby jejich „pobyt“ v něm byl efektivní a
přínosný pro obě strany, pro ně i pro zaměstnavatele?
Mnohé firmy používají Development center k různým účelům. Některé se
snaží vytipovat budoucí manažery, jiné chtějí zjistit, v čem se mají jejich
zaměstnanci rozvíjet, a další pátrají po tom, jestli zaměstnanci na svou práci
vůbec mají. Někdy se tyto cíle prolínají a ani zadavatel nedokáže určit jediný
z nich. Co na to účastníci? Vycházím z předpokladu, že Development
centrum čtenáři znají.
Představte si vedoucího obchodního týmu Petra. Ve firmě X už
pracuje 5 let, obchodní výsledky jeho týmu byly vždy v průměru. Vedení teď
tlačí na všechny manažery, aby své výsledky zlepšili. Pak personalistka pozvala
Petra na Development centrum. Skutečným záměrem je poskytnout vedoucím
zpětnou vazbu a cílené tréninky v oblastech, v nichž jsou slabí.
A představte si vedoucího obchodního týmu Pavla. Ve firmě Y už
pracuje 5 let, obchodní výsledky jeho týmu byly vždy v průměru. Vedení teď
tlačí na všechny manažery, aby své výsledky zlepšili. Pak personalistka pozvala
Pavla na Development centrum. Skutečným záměrem je zjistit, kteří manažeři
na svou práci mají a ty školit, a kteří manažeři na svou práci nemají a
ty nahradit novými.
Je velmi pravděpodobné, že Development centra budou v obou
případech prezentována stejně. Petr projde Development centrem, dostane zpětnou
vazbu a absolvuje doporučené tréninky. Ať už se jeho výsledky zlepší nebo ne,
má za sebou zkušenost s DC. Také Pavel projde Development centrem. Bohužel
Pavel neměl dobré výsledky, a tak se s ním zaměstnavatel domluvil na odchodu z
firmy. I Pavel má zkušenost s DC.
Pavel má pocit, že jediné, co umí, je vést obchodní tým. Nedaří
se mu práci najít. Nové místo hledá půl roku a je to období, na které by raději
zapomněl. Nakonec si najde novou práci jako manažer obchodního týmu, tentokrát
ve firmě X. Uplyne rok a personalistka za ním přijde a pozve ho na DC. Pavel si
vzpomene na svou poslední zkušenost. Nejspíš se bude bát, že zase přijde o
práci. Podle toho, jaký Pavel je, se bude:
-
snažit z DC vyhnout (třeba „onemocní“ nebo má něco velmi
důležitého na práci),
-
půjde, ale celou dobu bude myslet na to, jak špatně to s ním
dopadne,
-
půjde, ale bude se nevědomě bránit,
-
půjde, ale bude se bránit vědomě.
Každá z výše uvedených možností nejspíš nějak ovlivní Pavlovo
chování. Pokud už má firma X zkušenosti s DC, asi má i zkušenosti se snahou se
jim vyhnout. V případě nemoci tedy nabídne náhradní termín a DC postaví jako
nejvyšší prioritu. Pavel tedy na DC musí, ale jeho pocity se tím nepovedeným
únikem nejspíš ještě prohloubí.
Jestli si Pavla představíme jako člověka, který je připraven o sobě
pochybovat, nejspíš bude očekávat špatný výsledek. Zkuste si uvědomit, jak se
projeví, když máte obavu z nějaké sociální situace. I když se snažíte
ovládat, nejspíš se nedokážete chovat přirozeně. Možná se budete držet víc v
pozadí, budete méně mluvit, méně se prosazovat, případně se přemůžete a budete
křečovitě hrát roli komunikativního člověka. Malá víra ve své výsledky nejspíš
způsobí, že budou výsledky skutečně trochu horší, možná dokonce opravdu špatné.
Zkušený hodnotitel bude brát situaci hodnoceného v úvahu, ale prožívání Pavla
to nejspíš nezmění. Schopnost zvládnout podobné zkoušky se u něho nejspíš ještě
sníží.
Jestli si Pavla představíme jako někoho mírného, neagresivního, ale
málo připraveného přijmout i negativní zpětnou vazbu, potom bude Pavel klást
pasivní odpor. Sice nejspíš přijde včas, ale bude připraven hledat
místo, kde může nespolupracovat „legálně“, z „objektivních“ důvodů. Metody,
které nevycházejí přímo z pracovní praxe, bude…
